Что такое «бирюзовые организации»

Бирюзовый цунами: миф или реальность в российских реалиях 2025 года?

Когда я впервые услышала о «бирюзовых организациях», это было похоже на глоток свежего воздуха в душном офисе. Представьте: никаких начальников, все равны, решения принимаются сообща, а работа — это не каторга, а самореализация. Звучит как утопия, правда? Особенно для нас, кто набил шишек в классических иерархиях. Но мой путь в этот «бирюзовый» мир начался не с чтения книг, а с попыток выжить в стартапе, который решил, что он уже готов к самоорганизации. Это был 2021 год, и тогда мы еще только учились ходить, а сейчас, в 2025-м, я могу сказать: мы уже бежим, правда, иногда спотыкаясь.

Что такое бирюза, если снять розовые очки?

По сути, бирюзовая организация – это не просто модное слово, а целая философия управления, где фокус смещается на три ключевых принципа: самоуправление (нет жестких боссов, команды сами принимают решения), целостность (люди приходят на работу со всей своей личностью, а не только с «рабочей маской») и эволюционная цель (организация постоянно адаптируется и развивается, следуя своей внутренней «сути»). Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» описал это как новый этап развития человеческого сознания в бизнесе. В моем опыте, это не просто набор правил, это живой организм, который дышит, растет и иногда болеет. И, поверьте, в наших реалиях, где «я начальник, ты дурак» до сих пор сидит в подкорке, приживается он очень непросто.

Первые шаги: как мы наломали дров

Наш первый эксперимент с «бирюзой» был, мягко говоря, хаотичным. Мы были маленькой командой разработчиков и маркетологов, насмотрелись западных кейсов и решили: «Мы тоже так можем!». Отменили должности, ввели круги по Холакратии, стали проводить «ретроспективы» и «синхронизации». Что получилось? В первый месяц — эйфория. Все были полны идей, каждый чувствовал себя важным. А потом началась реальность: сроки горели, бюджеты расплывались, а ответственность, которая должна была быть «общей», стала «ничьей». Помню, как мы потеряли крупного клиента, потому что никто не взял на себя финальное решение по спорному вопросу. Все ждали, что кто-то другой «проявит инициативу». Это был горький, но очень важный урок: самоуправление – это не анархия, это дисциплинированное самоуправление.

Нюансы, которые не напишут в учебниках

• Бирюзовый камуфляж: это мой личный термин для организаций, которые на словах «бирюзовые», а на деле — та же иерархия, только под модным соусом. В российских реалиях 2025 года это, к сожалению, не редкость. В моем опыте, такая модель X имеет особенность Y, которую не все замечают: часто на верхних уровнях остается неформальный «серый кардинал», который дергает за ниточки, а «самоуправляемые» команды просто выполняют его волю, думая, что это их решение. Отличить можно по одному признаку: если важные решения принимаются быстро и без объяснения логики, а потом «опускаются» вниз как «решение команды», это тревожный звоночек.
• Цена целостности: «Приходи на работу со всей своей личностью!» – звучит круто. Но что это значит на практике? Это значит, что нужно быть готовым к эмоциональной открытости, к тому, что конфликты будут не просто «рабочими», а личными. И не всегда это легко. Мы столкнулись с тем, что некоторым людям просто некомфортно быть настолько «оголенными» на работе. Для них это слишком много. Лайфхак: создавайте безопасные пространства для выражения эмоций, но не заставляйте. У каждого свой темп.
• Скорость принятия решений: многие думают, что в бирюзе все происходит медленно, ведь нужно всех согласовать. Это так, но лишь на начальном этапе. Мой опыт показывает: да, первые решения будут долгими и мучительными, но как только команда набьет руку, научится доверять и эффективно коммуницировать, скорость принятия решений становится просто космической. Потому что нет бюрократии, согласований с «начальством», а есть люди, которые на месте видят проблему и сразу предлагают решение.

Лайфхаки из окопов: как выжить и преуспеть

За эти годы я выделила несколько моментов, которые помогли нам не просто выжить, но и расти:

• Начинайте с малого: не пытайтесь перевернуть все с ног на голову за один день. Выберите одну команду, один проект и попробуйте внедрить элементы самоуправления. У нас это был отдел маркетинга. Мы начали с еженедельных «ретроспектив» и «планирований», где каждый мог высказаться и взять на себя задачи.
• Прозрачность — это не опция, а фундамент: в наших условиях, где доверие — дефицитный ресурс, полная прозрачность финансов, стратегии, проблем — это единственный путь. Когда люди видят, куда идут деньги и почему принимаются те или иные решения, они начинают чувствовать себя частью чего-то большего, а не просто винтиками. У нас все бюджеты проектов, зарплатные вилки (без конкретных сумм, но с понятными критериями) и даже финансовые отчеты компании находятся в открытом доступе для всех сотрудников.
• Инвестируйте в фасилитацию: это не просто «модератор», это человек, который помогает команде эффективно общаться, разрешать конфликты и приходить к консенсусу. В бирюзовых организациях это критически важная роль, потому что без нее дискуссии могут превратиться в балаган. Я сама прошла обучение по фасилитации, и это изменило многое.
• Конфликты — это не баг, а фича: в самоуправляемых командах конфликты неизбежны. Важно не избегать их, а научиться конструктивно их решать. Мы разработали свой «протокол разрешения конфликтов», который включает в себя четкие шаги: от индивидуального разговора до медиации с внешним фасилитатором. В моем опыте, это модель Y, которая имеет особенность Z: она работает, только если все участники готовы брать на себя ответственность за свои слова и действия, а не только за «выигрыш» в споре.

Кейс из практики: «креативный хаб» и его подводные камни

Один из самых ярких примеров в моей практике — это работа с небольшим креативным агентством, которое позиционировало себя как «бирюзовое». Они отказались от традиционных должностей, работали по принципу «адвайзинга» (когда каждый может дать совет, но решение принимает тот, кто отвечает за проект) и имели очень высокий уровень вовлеченности сотрудников. Но был один подводный камень: эмоциональное выгорание. Без четких границ, без «босса», который может сказать «стоп», люди работали на износ. Они чувствовали личную ответственность за каждый проект, за каждого клиента, и это приводило к тому, что вечера и выходные стирались. Мой совет был прост: введите «ритуалы отпускания». Еженедельные короткие встречи, где каждый делится своими «победами» и «провалами» недели, а потом символически «закрывает» рабочую неделю. И самое главное: четко проговорите, что «целостность» не означает «готовность работать 24/7». Это означает, что вы можете принести себя настоящего, но это «настоящее» имеет право на отдых.

Когда бирюза — это просто не ваше

Несмотря на все прелести, бирюзовые организации — это не панацея и не для всех. В моем опыте, есть несколько ситуаций, когда внедрение такой модели может принести больше вреда, чем пользы:

• Низкий уровень зрелости команды: если люди не готовы брать на себя ответственность, не умеют эффективно общаться и решать проблемы, бирюза превратится в хаос.
• Высокая потребность в контроле: если собственник или топ-менеджмент не готовы отпустить контроль, то все попытки будут саботироваться, осознанно или нет. Это как пытаться управлять оркестром, сидя в зале и периодически выбегая на сцену, чтобы дернуть за струну.
• Регламентированные отрасли: в некоторых сферах, где жесткие правила и стандарты критически важны (например, в медицине, атомной энергетике), полная самоорганизация может быть опасна. Здесь скорее подойдут гибридные модели.

Бирюзовые организации в российских реалиях 2025 года — это не миф, это развивающаяся реальность. Но это не легкий путь. Это путь, требующий смелости, доверия и готовности к постоянному обучению и адаптации. И самое главное, это не про то, чтобы стать «как Laloux», а про то, чтобы найти свой, уникальный «бирюзовый» путь, который будет работать для вашей команды и вашего контекста.

Отказ от ответственности: Данная статья основана на личном опыте и наблюдениях автора в условиях российского бизнеса. Приведенные рекомендации и кейсы не являются универсальным руководством и могут не подходить для всех организаций. Каждая ситуация уникальна, и внедрение любых изменений требует тщательного анализа и адаптации.