В мире, который мчится с бешеной скоростью, где вчерашние тренды завтра уже устарели, а нейросети пишут код лучше иных джунов, просто «руководить» — это как пытаться плыть против течения на деревянной лодке. Эффективность, вовлеченность, инициатива — все это стало не просто модными словечками из HR-отчетов, а критически важными показателями выживаемости бизнеса. И тут на сцену выходит он, наш герой — коучинговый стиль управления. Я, признаться, к нему пришла не сразу, наломав немало дров на пути классического «я сказал — вы сделали». Но обо всем по порядку.
Что это за зверь такой — «коучинговый стиль»? Если отбросить всю книжную мишуру, это не про то, чтобы раздавать готовые решения, а про то, чтобы помочь человеку найти их самому. Это когда ты не дирижер, указывающий каждому музыканту, когда вступить, а скорее архитектор оркестра, который создал условия, чтобы каждый смог раскрыть свой талант и сыграть свою партию виртуозно. В нашей российской бизнес-реальности 2025 года это особенно актуально. Почему? Да потому что люди устали от микроменеджмента, от ощущения, что их держат за винтики. Они хотят быть частью чего-то большего, влиять на результат, чувствовать свою значимость. А еще — скорость принятия решений. Пока ты дождешься инструкции сверху, рынок уже ушел вперед.
В моем опыте, ключевое отличие коучингового подхода от директивного — это фокус на вопросах, а не на ответах. Вместо «сделай вот так» ты спрашиваешь: «Как ты думаешь, что можно сделать в этой ситуации?», «Какие варианты решения ты видишь?», «Что мешает тебе достичь этой цели?». Звучит просто, но дьявол, как всегда, в деталях. И вот тут начинаются нюансы, которые не напишут в учебниках.
Нюансы, которые не всем заметны
-
Эффект «свои грабли»: на Западе, где коучинг прижился давно, люди более склонны к самоанализу и принятию ответственности. У нас же часто ждут готовых решений, боятся ошибиться или, что еще хуже, быть наказанными за ошибку. Мой лайфхак: создавайте «песочницы» для ошибок. Дайте команде небольшой, некритичный проект, где можно экспериментировать. И главное: никаких публичных «порток» за промахи. Только разбор полетов и поиск уроков. Помню, как-то на созвоне с командой из Нижнего Новгорода один из менеджеров продаж, Вадим, откровенно признался, что «слил» крупного клиента, потому что побоялся предложить нестандартное решение, которое я ранее ему намекала. Вместо наказания мы вместе разобрали ситуацию, и Вадим сам предложил три новых подхода к работе с возражениями. Результат: через месяц он закрыл сделку на сумму вдвое больше той, что потерял.
-
«А что, так можно было?»: иногда люди просто не знают, что у них есть право голоса или возможность влиять. Особенно это касается сотрудников, которые привыкли к жесткой иерархии. Мой подход: начинайте с малого. Спрашивайте их мнение по незначительным вопросам: «Какую музыку включим в офисе?», «В какое время удобнее проводить утренние планерки?». Постепенно они поймут, что их мнение ценно и по более серьезным вопросам. Это как тренировка мышцы: сначала легкие веса, потом — штанга.
-
Феномен «я сам»: в нашей культуре часто присутствует сильное желание показать свою самостоятельность и независимость. Иногда это проявляется как отказ от помощи или нежелание задавать вопросы. Здесь важно не давить. Мой способ: предлагайте поддержку не в лоб, а через вопросы о ресурсах: «Что тебе может помочь в этой задаче?», «Какие ресурсы тебе нужны, чтобы справиться?», «Есть ли что-то, что я могу сделать, чтобы облегчить твой путь?». Это смещает фокус с «я тебя учу» на «я тебе помогаю достичь твоего результата».
Лайфхаки из окопов 2025 года
-
«Тихий час» коучинга: не пытайтесь коучить на ходу или в спешке. Выделите 15-20 минут для полноценного разговора. Это не просто «поговорить», это инвестиция. В моем календаре всегда есть несколько слотов «Open door for coaching» — без конкретной повестки, просто для тех, кому нужно «подумать вслух» вместе со мной. И, отвечаю, это работает круче, чем десяток директивных совещаний.
-
Модель GROW — с русским акцентом: классическая модель GROW (Goal, Reality, Options, Will) — отличный инструмент. Но в наших реалиях я добавляю к ней еще один элемент: «Где подводные камни?». После того как человек определил цель, оценил реальность, нашел варианты, спросите: «А что может пойти не так? Какие есть риски?». Это помогает ему продумать план Б и заранее подготовиться к возможным трудностям. Это особенно ценно в условиях нестабильности, когда ситуация может меняться по щелчку пальцев.
-
Коучинг «от обратного»: иногда лучший способ научить — это попросить научить тебя. Если кто-то из команды демонстрирует экспертность в какой-то области, попросите его провести небольшой воркшоп для коллег или даже для вас. «Научи меня, как ты это делаешь». Это не только поднимает его авторитет, но и заставляет систематизировать знания, а значит — глубже понять тему.
-
«Зеркало» эмоций: в онлайн-формате, который стал нормой для многих в 2025 году, очень легко упустить невербальные сигналы. Мой совет: включайте камеры! И не стесняйтесь «отзеркаливать» эмоции. Если видите, что человек расстроен, устал или демотивирован, скажите об этом: «Я вижу, что ты выглядишь немного усталым, все в порядке?». Это не лезет в душу, но показывает, что вы замечаете и заботитесь. А это, поверьте, дорогого стоит.
Подводные камни и как их обойти
Несмотря на все прелести, коучинговый стиль — это не волшебная палочка, и у него есть свои ограничения. Игнорировать их — значит наломать дров.
-
Не панацея для всех ситуаций: когда горит дедлайн, когда нужно быстро принимать критические решения в кризисной ситуации, или когда в команде новичок, который еще не освоил базовые навыки, коучинг может быть неэффективен. Иногда нужно просто дать четкую инструкцию. И это нормально. Мой принцип: чем выше неопределенность и ниже компетенция, тем больше директивности. Чем ниже неопределенность и выше компетенция, тем больше коучинга.
-
«Терапевтическая» ловушка: очень легко скатиться в роль психолога. Помните: вы руководитель, а не личный терапевт. Ваша задача — помочь сотруднику достичь рабочих целей, а не решить его личные проблемы. Конечно, эмпатия важна, но ставьте границы. Если видите, что проблема выходит за рамки рабочих задач, предложите обратиться к специалистам (психолог, коуч по личной эффективности), но не берите эту роль на себя.
-
Сопротивление сверху и снизу: не все руководители готовы к тому, что их подчиненные будут проявлять инициативу. И не все подчиненные готовы к такой ответственности. Мой совет: начните с себя и своей команды. Покажите результаты. Когда соседний отдел увидит, как ваша команда «летает» и бьет рекорды, вопросы отпадут сами собой. А если сверху есть сопротивление, объясняйте выгоды: повышение вовлеченности, снижение текучки, рост инициативы. Цифры, как известно, убеждают лучше всего.
-
Время — деньги: коучинг требует времени, особенно на начальном этапе. Это не быстрое решение. Но это инвестиция, которая окупается в долгосрочной перспективе. Представьте: вы один раз научили человека ловить рыбу, и он теперь делает это сам, вместо того чтобы каждый раз просить у вас рыбу. В итоге вы экономите гораздо больше времени.
Мой кейс: «Не могу продать, и точка!»
Однажды столкнулась с задачей, где дедлайн горел, а Вася из отдела продаж никак не мог выйти на нужный KPI по новому продукту. Классический подход: «Вася, ты должен продать X штук к концу месяца, иначе…». Но я уже знала, что это не работает. Вася был демотивирован, а его отчеты пестрели отговорками.
Я пригласила его на 15-минутный разговор. Не стала спрашивать «Почему не продаешь?», а задала открытый вопрос: «Вася, если бы ты мог изменить что-то одно в процессе продажи этого продукта, что бы это было?». Он замялся, а потом выдал: «Я не понимаю, кому это нужно. Мы продаем всем подряд, а оно подходит только очень узкой нише». Вот оно! Проблема была не в Васином умении продавать, а в целевой аудитории и скриптах. Мы вместе начали брейнстормить: «Кому реально нужен этот продукт?», «Как мы можем найти этих людей?», «Какие вопросы нужно задавать, чтобы выявить их потребность?».
В итоге, Вася сам предложил изменить скрипты, сфокусироваться на другом сегменте рынка и даже разработал новую презентацию. Я лишь направляла его вопросы, иногда подкидывая идеи, но решения он принимал сам. Через две недели Вася не только выполнил план, но и перевыполнил его, став лучшим продавцом месяца по этому продукту. И дело было не в волшебстве, а в том, что он сам нашел решение, сам его реализовал и сам поверил в свой успех. Это была его победа, а не моя.
Коучинговый стиль управления — это не просто набор техник. Это философия, которая меняет отношение к людям, к работе, к себе. Это про то, чтобы видеть в каждом сотруднике не просто исполнителя, а потенциального лидера, способного на многое. И в наших реалиях 2025 года, когда каждый день приносит новые вызовы, такой подход становится не просто желательным, а жизненно необходимым.
Отказ от ответственности: Информация, представленная в этой статье, основана на личном опыте и наблюдениях автора и не является профессиональной консультацией. При принятии управленческих решений всегда учитывайте специфику вашей организации, команды и текущей ситуации. Результаты могут отличаться в зависимости от контекста и индивидуальных особенностей.
