В мире, который крутится со скоростью света, где вчерашние тренды сегодня уже устарели, а завтрашний день приносит новые вызовы, быть просто «хорошим начальником» уже недостаточно. В наших российских реалиях 2025 года, когда экономика то ускоряется, то притормаживает, а сотрудники переживают за свое будущее, лидерство превращается в жонглирование. И вот тут на сцену выходит оно – ситуационное лидерство. Это не про то, чтобы быть «добрым» или «злым» боссом, а про то, чтобы быть подходящим в каждый конкретный момент. Это как хамелеон, который меняет цвет, чтобы выжить, только мы меняем стиль, чтобы команда выжила и победила.
Что это за зверь, или модель Кеннета Бланшара в действии
Когда я только начинала свой путь в управлении, казалось, что есть какой-то универсальный рецепт успеха. Даешь всем свободу – хорошо. Контролируешь каждый шаг – плохо. Но жизнь быстро показала, что все куда сложнее. И вот тогда я наткнулась на модель ситуационного лидерства Кеннета Бланшара. Она стала для меня настоящим откровением, компасом в океане человеческих отношений на работе.
Суть проста: нет лучшего стиля лидерства. Есть подходящий. И он зависит от двух ключевых факторов у вашего сотрудника по отношению к конкретной задаче:
- Компетентность (способность): Есть ли у человека знания, навыки, опыт для выполнения задачи?
- Мотивация (приверженность): Хочет ли он выполнять эту задачу? Насколько он уверен в себе и готов брать ответственность?
Комбинируя эти два параметра, мы получаем четыре уровня развития сотрудника (D-уровни) и четыре соответствующих стиля лидерства (S-стили).
D1: новичок с горящими глазами
(Низкая компетентность, высокая мотивация)
Представьте: к вам приходит новый сотрудник. Он горит, глаза блестят, готов свернуть горы, но не знает, с какой стороны подступиться. Он хочет, но не умеет. Это классический D1. Мой личный опыт показывает, что в российских компаниях таких ребят много, особенно среди молодых специалистов, которые только вышли из вузов. Они полны энтузиазма, но им нужен четкий алгоритм.
Мой стиль (S1: директивный): Здесь я беру на себя роль учителя. Я даю конкретные инструкции, показываю «как», «что» и «когда». Моя коммуникация односторонняя: я говорю, он слушает и выполняет. Здесь нет места для «подумай сам», потому что думать пока нечем.
Кейс из практики: У меня была стажерка, очень талантливая, но без опыта работы с документами. На нее возложили задачу по систематизации архива. Она начала с энтузиазмом, но через пару дней я заметила, что она просто перекладывает бумаги с места на место, не понимая логики. Я вмешалась, села рядом и буквально пошагово объяснила: «Сначала вот эти документы, потом вот эти, формируем папки по такому принципу, нумеруем так-то». Мы вместе сделали первый блок, и только после этого она смогла работать самостоятельно. Если бы я просто сказала: «Сделай архив», она бы или сломалась, или наделала ошибок.
Лайфхак: Не бойтесь микроменеджмента на этом этапе. Это не про недоверие, а про обучение и безопасность. И еще: в российских реалиях D1 часто стесняется задавать вопросы, боясь показаться глупым. Ваша задача – создать безопасную среду, где спрашивать – это нормально и даже поощряется.
D2: разочарованный ученик
(Низкая/средняя компетентность, низкая мотивация или сомнения)
Это самый коварный уровень. Человек уже что-то попробовал, столкнулся с первыми трудностями, и его первоначальный энтузиазм угас. Он уже не горит, а скорее «тлеет» или даже «дымится». Может быть, у него не получилось, может, задача оказалась сложнее, чем он думал. Мотивация проседает, появляются сомнения в себе. Мой опыт психолога подсказывает: здесь часто кроется корень выгорания.
Мой стиль (S2: наставнический/коучинговый): Тут я уже не просто даю указания, но и активно поддерживаю, объясняю «почему», слушаю его опасения. Коммуникация становится двусторонней. Я не только говорю, но и задаю вопросы, помогая ему самому найти решение, но при этом держу руку на пульсе.
Кейс из практики: Молодой юрист, только что пришедший после университета, получил задачу по анализу сложного судебного прецедента. Сначала он был полон решимости, но через неделю я заметила, что он сидит с поникшим видом, не поднимая глаз. Оказалось, он «завис» на одном моменте, который не мог понять, и уже думал, что он «не создан для этой работы». Я не стала давать ему готовое решение. Вместо этого я села рядом, попросила его объяснить, в чем именно загвоздка, и мы вместе разобрали этот сложный момент. Я показывала ему, как искать информацию, как структурировать мысли, и главное – напоминала ему о его сильных сторонах и прогрессе. Он почувствовал, что его поддерживают, и его мотивация вернулась.
Лайфхак: Здесь важен не только «как делать», но и «зачем делать». Работа с ценностями, напоминание о цели задачи и ее значении. И еще: часто на этом этапе люди уходят. Ваша задача – поймать момент, когда мотивация начинает проседать, а не когда уже упала. Мой личный лайфхак: если чувствуете, что человек «завис» на D1 дольше обычного, проверьте, не давит ли на него что-то вне работы. Часто причина не в вас и не в задаче, а в личных переживаниях, которые он не транслирует.
D3: самостоятельный, но сомневающийся
(Средняя/высокая компетентность, переменная мотивация)
Этот сотрудник уже хорошо разбирается в деле, у него есть опыт и навыки. Он может выполнять задачи самостоятельно, но иногда ему не хватает уверенности в себе, или он сомневается в своих решениях. Мотивация может колебаться: то он полон энергии, то вдруг начинает буксовать.
Мой стиль (S3: поддерживающий/участвующий): Здесь я уже меньше руковожу, а больше слушаю и поддерживаю. Я позволяю сотруднику принимать решения, но всегда готова быть «плечом», если ему нужно обсудить что-то, получить обратную связь или просто убедиться в правильности своего пути. Коммуникация – партнерская, на равных.
Кейс из практики: У меня был проектный менеджер, который прекрасно справлялся с ведением нескольких проектов одновременно. Он сам выстраивал процессы, общался с клиентами. Но когда дело доходило до финального утверждения бюджета или выбора критически важного подрядчика, он всегда приходил ко мне с вопросом: «А вы как думаете?» Ему не хватало финальной «отмашки», чтобы быть на 100% уверенным. Я перестала давать ему готовые ответы. Вместо этого я спрашивала: «А ты сам как видишь?», «Какие риски ты оцениваешь?», «Что ты уже предпринял?». И после его ответа просто говорила: «Я думаю, это хорошее решение. Действуй». Это дало ему нужную уверенность.
Лайфхак: Будьте «плечом», а не «костылем». Не давайте готовых решений, но помогайте найти их. Иногда D3 просто нужен «слушатель», чтобы проговорить свои мысли и убедиться в правильности. В моем опыте, эта модель Кеннета Бланшара имеет особенность: на этом этапе часто путают поддержку с делегированием. Важно помнить, что поддержка – это не отсутствие контроля, а его смягчение и фокус на развитии уверенности.
D4: звезда, которая сама знает, что делать
(Высокая компетентность, высокая мотивация)
Это мечта любого руководителя. Сотрудник, который не просто умеет, но и хочет. Он полностью самостоятелен, берет на себя ответственность, сам ставит задачи и достигает результатов. Ему не нужны ни инструкции, ни постоянная поддержка. Он – ваш надежный тыл.
Мой стиль (S4: делегирующий): Моя задача здесь – не мешать. Я делегирую ему полную ответственность за задачу или проект, определяя только общие цели и сроки. Я убираю все препятствия с его пути, защищаю от лишнего шума и бюрократии. Коммуникация минимальна, по запросу сотрудника.
Кейс из практики: У меня в команде была руководитель отдела, которая развила свой департамент до образцового уровня. Она сама нанимала людей, обучала их, выстраивала процессы, внедряла новые технологии. Если я пыталась вникнуть в детали ее работы или «помочь», она вежливо, но твердо давала понять, что справляется сама, и мое вмешательство только отнимает у нее время. Моя задача была лишь в том, чтобы обеспечить ей ресурсы, защитить от «политических» интриг и дать полную свободу действий. И она давала потрясающие результаты.
Лайфхак: Ваша задача – не мешать и защищать от внешнего шума. И главное – доверять. В российских компаниях часто боятся делегировать D4, особенно если это касается критически важных задач. Это ошибка. Пытаясь «контролировать» D4, вы демотивируете его и рискуете потерять ценного сотрудника.
«Подводные камни» и русские особенности применения
На бумаге все выглядит логично и просто. На практике, в наших реалиях, всплывают нюансы, о которых в учебниках не пишут.
- Ошибка №1: Смешивать компетентность и мотивацию. Это не одно и то же! Человек может быть гением в своей области (высокая компетентность), но выгореть, потерять интерес или столкнуться с личными проблемами (низкая мотивация). В этом случае он из D4 быстро превращается в D2, и вам нужен S2, а не S4.
- Ошибка №2: Залипать на одном стиле. Ситуационное – это про гибкость, а не про «мой любимый стиль». Я видела руководителей, которые, освоив S4 (делегирование), пытались «делегировать» всем подряд, даже новичкам. Результат плачевный.
- Ошибка №3: Не доверять модели. Иногда интуиция кричит «помоги», а модель говорит «делегируй». И наоборот. Модель – это инструмент, а не догма. Важно чувствовать человека.
- Русский нюанс 1: «Начальник всегда прав». Эта ментальная установка мешает открытой коммуникации. Сотруднику сложно признаться, что он «не понимает» или «не уверен», особенно если руководитель демонстрирует директивный стиль. Приходится создавать особую атмосферу доверия, чтобы получить честную оценку D-уровня.
- Русский нюанс 2: Культура «пожаров». Когда все в аврале, горят сроки, аврал следует за авралом, очень сложно применять ситуационное лидерство. Хочется просто «приказать» и «сделать». Но именно в такие моменты правильный стиль может спасти ситуацию от полного краха.
- Русский нюанс 3: Личные отношения. Как бы мы ни старались быть объективными, дружба, личная симпатия или, наоборот, неприязнь могут искажать нашу оценку D-уровня сотрудника. Здесь помогает только самоанализ и взгляд со стороны.
Мои «лайфхаки» из окопов 2025 года
После 17 лет в этой «песочнице» я вывела несколько правил, которые помогают мне не просто выживать, но и расти вместе с командой.
- Лайфхак 1: «Диагностика – наше всё». Как понять D-уровень? Не стесняйтесь прямо спрашивать: «Как ты себя чувствуешь с этой задачей? Нужна ли поддержка? Насколько ты уверен, что справишься?» И наблюдайте за невербаликой. Глаза, осанка, тембр голоса – все это выдает истинное состояние.
- Лайфхак 2: «Контракт на стиль». Договаривайтесь с командой. Я часто говорю: «Ребята, на этой задаче я буду вашим штурманом (S1), потому что она новая для нас. А вот на той – я буду маяком (S4), потому что вы там профи. Ок?» Это снимает много вопросов и недопониманий.
- Лайфхак 3: «Не бойтесь ошибок – своих и чужих». Создайте культуру, где ошибки – это уроки, а не повод для наказания. Особенно это важно для D2 и D3, которым нужна психологическая безопасность, чтобы выйти из зоны комфорта.
- Лайфхак 4: «Обратная связь – топливо». Регулярная, конструктивная, нацеленная на развитие. И не только от вас к ним, но и от них к вам! Спрашивайте: «Как я могу тебе помочь?», «Что я делаю, что мешает тебе работать эффективнее?». Это не только помогает вам адаптировать свой стиль, но и повышает доверие.
- Лайфхак 5: «Сам себе психолог». Помните про свое состояние. Выгорание лидера – это катастрофа для команды. Если у вас внутри «бардак», то и снаружи будет хаос. Учитесь восстанавливаться, делегировать и не тащить все на себе. Иногда, чтобы быть эффективным S4 для команды, нужно найти своего S4 для себя.
Ситуационное лидерство – это не просто набор техник. Это философия, которая требует постоянного самоанализа, эмпатии и готовности меняться. Это про то, чтобы быть не просто боссом, а настоящим проводником для каждого члена вашей команды, помогая ему раскрыть свой потенциал в условиях постоянно меняющегося мира.
Отказ от ответственности: Помните: каждый человек уникален, и каждая ситуация требует индивидуального подхода. Представленные в статье рекомендации основаны на моем личном опыте и не являются универсальным решением для всех случаев. При серьезных управленческих вызовах или сомнениях всегда полезно обратиться за профессиональной консультацией.
