Как провести оценку производительности (performance review)

Оценка производительности, или как мы привыкли называть это в наших широтах, performance review – это не просто галочка в конце года. Это, по сути, пульс команды, зеркало, в которое мы смотрим, чтобы понять, куда движемся. И если раньше это было что-то из разряда «заморских» HR-практик, то к 2025 году это стало неотъемлемой частью работы любой адекватной компании в России. Но провести её так, чтобы это не превратилось в формальную пытку или, того хуже, в «разбор полетов» с последующей демотивацией, – вот это уже высший пилотаж.

Подготовка: невидимый фронт

Знаете, как говорят: «Хороший экспромт – это тщательно подготовленный экспромт». Так и с перформанс-ревью. Сама встреча – это верхушка айсберга, под водой скрывается колоссальная работа.

Личный «журнал наблюдений»: ваш секретный соус

В моем опыте, самая большая ошибка – это вспоминать все достижения и провалы сотрудника за год за неделю до ревью. Память – штука коварная, она любит выпячивать недавние события и сглаживать старые углы. Мой лайфхак: ведите личный «журнал наблюдений» по каждому члену команды. Это может быть простая таблица в Excel или даже заметки в блокноте. Фиксируйте не только большие проекты, но и мелкие победы, инициативы, а также моменты, когда что-то пошло не так, и как сотрудник с этим справился. Например: «15.03.2024: Иван предложил оптимизировать процесс подачи заявок, сэкономили 2 часа в неделю. Молодец! 22.07.2024: Анна допустила ошибку в отчете Х, но оперативно её исправила и сама предложила двойную проверку в будущем.» Такие детали дают не только объективную картину, но и показывают сотруднику, что вы действительно видите его работу, а не просто «отрабатываете номер». Это особенно ценно в наших реалиях, где иногда кажется, что твой вклад незаметен за общей суетой.

Сбор обратной связи: не только «по вертикали»

Стандартная практика – это обратная связь от руководителя. Но я всегда настаиваю на 360-градусном подходе, пусть и в упрощенном виде. Попросите коллег, с которыми сотрудник тесно взаимодействует, дать короткий, но честный фидбек. Важно: сформулируйте вопросы так, чтобы они были про конкретные действия, а не про личность. Например: «В чем, по вашему мнению, Иван особенно силен в работе с командой?» или «Какой совет вы бы дали Анне, чтобы улучшить взаимодействие в проекте Y?». Здесь, конечно, есть риск «подножек» или, наоборот, «политкорректных» ответов. Мой совет: ищите не только слова, но и интонации, паузы. В России люди часто не хотят «выносить сор из избы» или боятся испортить отношения. Но если вы зададите вопрос о конкретной ситуации, например, «Как прошел проект с отделом Z?», то можно получить более честный ответ, по которому уже можно сделать выводы. И помните, что анонимность – это палка о двух концах: она может дать больше откровенности, но и породить безответственность.

Самооценка сотрудника: мостик к диалогу

Всегда прошу сотрудника заранее заполнить форму самооценки. Это не только помогает ему самому осмыслить свои достижения и зоны роста, но и дает мне представление о его собственном видении ситуации. Часто бывает, что наши оценки расходятся, и это – прекрасная точка для начала диалога. Например, в одном кейсе сотрудник оценил свой навык работы с клиентами на «отлично», а по моим данным и обратной связи от коллег были нюансы. Вместо того чтобы сразу опровергать, я спросила: «Расскажи, пожалуйста, что для тебя значит ‘отлично’ в работе с клиентами? Приведи примеры ситуаций, где ты проявил этот навык». И тут уже можно мягко подвести его к тому, что есть и другие точки зрения, не обесценивая его вклад.

Разговор: на минном поле эмпатии и фактов

Вот он, кульминационный момент. Это не допрос и не лекция. Это диалог двух взрослых людей, цель которого – развитие.

Начало: растопить лед

Никогда не начинайте с места в карьер. Создайте комфортную атмосферу. Предложите кофе, спросите, как дела. Мой стандартный «открывашка»: «Спасибо, что пришел/пришла. Сегодня у нас встреча, чтобы обсудить твои успехи за прошедший период, определить точки роста и наметить планы на будущее. Я хочу, чтобы это был открытый и честный разговор, где ты можешь задать любые вопросы и высказать свои мысли. Все, что мы здесь обсуждаем, конфиденциально». Это сразу снимает напряжение и задает правильный тон.

Баланс похвалы и конструктивной критики: никаких «сэндвичей»

Забудьте про классический «сэндвич» (похвала – критика – похвала). В наших реалиях, особенно в 2025 году, когда люди уже начитались всего в интернете, это выглядит фальшиво и читается на раз-два. «Ты молодец, но…» – и все, что было до «но», стерто. Я предпочитаю другую модель: сначала обсуждаем достижения. «Давай начнем с того, что тебе особенно удалось за этот год. По моим наблюдениям, проект X был выполнен блестяще, и твоя роль в нем была ключевой. Что ты сам думаешь об этом?» Дайте человеку выговориться, почувствовать свою ценность. Только после этого переходите к зонам роста. И здесь ключевое слово – «зоны роста», а не «недостатки». И всегда через призму «Как это поможет тебе/нам стать лучше?». Например: «В проекте Y я заметила, что коммуникация с внешними подрядчиками иногда затягивалась. Как ты думаешь, почему так происходило, и что можно сделать, чтобы улучшить этот процесс в будущем?» Фокус на решении, а не на проблеме.

Эмоции: не забывайте, что перед вами человек

Бывает всякое: слезы, агрессия, полное отрицание. Здесь включается мой «психологический радар». Важно не поддаваться на провокации, сохранять спокойствие и эмпатию. Если человек явно расстроен, дайте ему выговориться, предложите паузу. «Я вижу, что ты расстроен/расстроена. Давай возьмем 5 минут, подышим, и потом вернемся к разговору». Никогда не давите. Помните, что за любым поведением стоит какая-то потребность. Иногда достаточно просто выслушать, чтобы человек почувствовал себя услышанным и смог продолжить конструктивный диалог. Но и не позволяйте манипулировать. Четко обозначайте границы: «Я здесь, чтобы помочь тебе развиваться, но мы должны оставаться в рамках фактов и рабочих задач».

Целеполагание: от «хотелок» к SMART-ам

Самая важная часть – это постановка целей на следующий период. Они должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (значимые), Time-bound (ограниченные по времени). Но в российских реалиях часто бывает, что «сверху» приходят очень общие или меняющиеся цели. Мой лайфхак: даже если глобальные цели компании выглядят как «филькина грамота», помогите сотруднику декомпозировать их до уровня его личных, конкретных задач. Например, если цель компании «увеличить лояльность клиентов», то для менеджера по продажам это может быть «увеличить количество повторных продаж на 10% к концу квартала, используя новый скрипт и систему постпродажного сопровождения». И обязательно проговорите, какая поддержка ему потребуется для достижения этих целей – обучение, ресурсы, помощь коллег. Это показывает вашу вовлеченность и ответственность.

После ревью: не бросайте на полпути

Само ревью – это только начало. Дальше идет работа.

Документирование: на вес золота

Все договоренности, цели, планы развития – всё должно быть зафиксировано письменно. Не просто «мы договорились», а «мы договорились о том, что Иван пройдет курс X до 15.06.2025 и применит новые знания в проекте Y». Это дисциплинирует и вас, и сотрудника. И не забывайте про подписи! В случае спорных ситуаций (а они, к сожалению, бывают) это ваш щит. Трудовой кодекс РФ хоть и не обязывает проводить performance review, но любая документация, подтверждающая работу с сотрудником, его развитие или, наоборот, неисполнение обязанностей, может быть очень полезна. Это не про недоверие, это про прозрачность и защиту интересов всех сторон.

Регулярные «чек-ины»: держим руку на пульсе

Не ждите следующего года. Проводите короткие ежеквартальные или даже ежемесячные «чек-ины». «Как дела с твоими целями? Что получается, что нет? Нужна ли помощь?» Это позволяет оперативно корректировать курс, предотвращать выгорание и показывать сотруднику, что вы заинтересованы в его прогрессе. В моем опыте, такие регулярные, пусть и короткие, беседы гораздо эффективнее, чем одна большая, но редкая встреча. Они создают ощущение постоянной поддержки и вовлеченности.

Нюансы российских реалий 2025: к чему быть готовым

Российский бизнес – это всегда нечто особенное, и к 2025 году мы накопили свой багаж.

«Да я и так всё знаю»: борьба с короной

Иногда сталкиваешься с людьми, которые считают себя экспертами во всем и не готовы воспринимать критику. Особенно это касается «старожилов» компании. Здесь поможет только одно: факты и цифры. «В моем опыте, эта модель X имеет особенность Y, которую не все замечают, и это приводит к Z. Мы можем попробовать новый подход, который показал на 15% большую эффективность в аналогичном проекте». Апеллируйте к результатам, а не к авторитету. И дайте возможность человеку самому найти решение, а не навязывайте его. «Как ты думаешь, что можно было бы улучшить в этой ситуации, учитывая новые данные?»

«А что мне за это будет?»: мотивация в условиях неопределенности

В условиях постоянно меняющейся экономической ситуации (а 2025 год обещает быть нескучным), вопрос мотивации стоит остро. Люди боятся за свои места, за зарплату. Поэтому при обсуждении целей всегда связывайте их с карьерным ростом, новыми возможностями, повышением квалификации, а если возможно – с материальной выгодой. Пусть это будет не прямое обещание премии, а, например, «достижение этих целей откроет тебе путь к следующей ступени, где есть X». Создайте четкую карту развития. Иногда достаточно показать человеку, что он не «застрял», что у него есть перспективы, чтобы вдохновить его на подвиги.

«А у Васи-то лучше»: зависть и сравнения

Человеческий фактор никуда не девается. Всегда найдутся те, кто будет сравнивать себя с коллегами. Ваша задача – фокусироваться на индивидуальном развитии человека. «Мы здесь обсуждаем твой путь, твои достижения и твои цели. У Васи свой путь, свои задачи». И помните про конфиденциальность: не обсуждайте успехи одного сотрудника с другим, даже если кажется, что это «мотивирует». Это может привести к обратному эффекту и создать напряжение в команде.

Ответственность за свои слова

Я, как практик с многолетним опытом, хочу подчеркнуть: все вышеизложенные подходы – это лишь инструменты. Их эффективность зависит от вашей искренности, готовности слушать и принимать решения, а также от контекста конкретной компании и команды. То, что сработало в одном случае, может не сработать в другом. Всегда адаптируйте и будьте гибкими.