Как выстроить отношения с подчиненными, если вы стали руководителем

Итак, вот он, ваш звездный час! Новая должность, кабинет (или хотя бы свой угол в опенспейсе), расширенные полномочия. Дух захватывает, предвкушение успеха бурлит в крови. Но есть нюанс: теперь вы руководитель для тех, с кем еще вчера пили кофе на кухне, делились мемами и, возможно, даже обсуждали начальника. И вот тут-то начинается самое интересное – и самое сложное. Я прошла этот путь сама, наломала дров, набила шишек, но в итоге поняла: выстроить отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными, можно и нужно. И это не про «построить всех по струнке», а про создание настоящей команды, которая будет работать на результат, а не из-под палки.

Новая роль – новые правила: как переключить тумблер

Первое, что нужно осознать: вы уже не «один из». Это психологический рубеж, который должны пройти и вы, и ваша команда. Не пытайтесь усидеть на двух стульях – быть и другом, и боссом. Это путь в никуда. В моем опыте, эта модель имеет особенность: чем дольше вы пытаетесь сохранять прежний формат общения, тем сложнее потом установить границы. Люди привыкают к определенному уровню панибратства, и любое ваше требование начинает восприниматься в штыки, как предательство. Я помню, как однажды, будучи еще «новоиспеченным» руководителем, пыталась в неформальной обстановке дать критическую обратную связь коллеге, с которым мы недавно вместе ходили на футбол. В итоге получила не понимание, а обиду и фразы типа: «Ну ты же всегда понимал!» Пришлось потом долго и муторно объяснять, что роль изменилась.

Лайфхак: проведите неформальную, но четкую встречу с командой. Объясните, что теперь изменилось, какие ожидания у вас, как у руководителя, и что вы готовы давать взамен. Открытость – ваш лучший инструмент. Скажите прямо: «Я ценю наши прошлые отношения, но теперь у меня другая роль, и это накладывает на нас всех новые обязательства. Я рассчитываю на ваше понимание и поддержку, как и вы на мои». Это поможет переключить тумблер и у вас, и у них.

Эмпатия – не слабость, а суперсила: слушаем и слышим

Многие новоиспеченные руководители, особенно если они амбициозны, начинают с того, что «наводят порядок» и демонстрируют свою власть. Это ошибка. Ваша задача – не доказать, что вы главный, а стать лидером, за которым хотят идти. А для этого нужно понимать людей. В российских реалиях, где зачастую «начальник всегда прав» и есть определенное недоверие к руководству, эмпатия становится вашим секретным оружием. Не просто слушайте, что вам говорят, а вникайте в суть, в подтекст, в невербалику. Иногда за фразой «у меня не получилось, потому что не было времени» кроется: «я не понимаю, как это делать», или «мне не хватает ресурсов», или даже «я не вижу смысла в этой задаче».

Я как-то столкнулась с ситуацией, когда один из моих сотрудников, очень ответственный парень, начал срывать сроки. Вместо того чтобы сразу выписывать ему «по первое число», я пригласила его на разговор. И не в формате допроса, а просто спросила: «Что происходит? Я вижу, что тебе сложно, что-то изменилось?» Оказалось, у него были серьезные семейные проблемы, о которых он стеснялся говорить. Мы нашли решение: перераспределили часть задач на время, поддержали его. В итоге он вернулся в строй с удвоенной энергией, а я получила невероятно лояльного и мотивированного сотрудника.

Предостережение: будьте внимательны к «кухонным» разговорам. В России любят пообсуждать начальство за чашкой чая. Не игнорируйте это, но и не поощряйте сплетни. Ваша задача – создать такую атмосферу, чтобы люди не боялись прийти к вам напрямую со своими проблемами, а не «перемывать косточки» за спиной.

Границы – всему голова: как их установить и не стать «своим парнем/девушкой»

Это, пожалуй, самый тонкий лед. Вы же не хотите выглядеть заносчивым или высокомерным, но и стать «своим в доску», позволяющим садиться себе на шею, тоже нельзя. Здесь важен баланс. Лидерский авторитет строится не на дистанции, а на уважении, компетенции и справедливости. В моем опыте, модель «я такой же, как вы, только с приставкой ‘босс’» работает плохо. Люди начинают путать личное и рабочее.

Лайфхак: установите четкие правила взаимодействия. Например, если вы раньше переписывались в мессенджерах по рабочим вопросам в любое время суток, теперь можно сказать: «Друзья, по рабочим вопросам пишите в рабочий чат с 9 до 18. Если что-то срочное, звоните». Это простые, но эффективные маркеры новых границ. И не бойтесь говорить «нет» на просьбы, которые выходят за рамки разумного или нарушают установленные правила. Например, если вас просят отпустить пораньше без веской причины, а другие работают. Справедливость – это то, что ценится в российских коллективах не меньше, чем зарплата. Как показывают исследования (например, HBR о справедливости в менеджменте), ощущение справедливости напрямую влияет на вовлеченность и лояльность.

Обратная связь: не суд, а компас для роста

Давать обратную связь, особенно критическую, бывшим коллегам – это искусство. Забудьте про «бутерброд» (похвала-критика-похвала), который часто воспринимается как манипуляция. Будьте прямы, но тактичны. Фокусируйтесь на поведении и результатах, а не на личности. Мой личный принцип: «критикуй действие, а не человека». И всегда предлагай решение или путь к улучшению.

Пример из практики: у меня был сотрудник, который постоянно опаздывал со сдачей отчетов. Вместо того чтобы сказать: «Ты безответственный и постоянно заваливаешь сроки», я сказала: «Я вижу, что отчеты приходят позже дедлайна. Это создает проблемы для следующего этапа работы. Давай разберемся, что мешает тебе сдавать их вовремя? Может быть, тебе нужна дополнительная информация, или мы можем пересмотреть процесс?» В результате мы выяснили, что ему не хватало доступа к определенной базе данных, и он тратил много времени на ручной сбор информации. Решили проблему – и отчеты стали приходить в срок.

Предостережение: никогда не делайте замечания прилюдно. Это подрывает авторитет сотрудника и создает негативную атмосферу в коллективе. Всегда один на один.

Делегирование: искусство отпускать и доверять

Если вы пришли из этой же команды, то, скорее всего, знаете все нюансы работы. И тут возникает соблазн микроменеджмента: «Я же знаю, как это сделать лучше!» Остановитесь. Ваша задача теперь – не делать работу за всех, а распределять ее и контролировать результат. Делегирование – это про доверие. И про возможность для ваших подчиненных расти и развиваться.

В моем опыте, эта модель X (делегирование) имеет особенность Y: в российских условиях, где зачастую боятся брать на себя ответственность, делегировать нужно не только задачу, но и полномочия, а главное – показать, что вы готовы поддержать в случае ошибки. Мой «лайфхак»: если делегируете сложную задачу, скажите: «Я доверяю тебе эту задачу. Знаю, что это непросто, но я уверен(а), что ты справишься. Если возникнут сложности, не стесняйся прийти ко мне – мы вместе найдем решение». Это снимает страх перед ответственностью и мотивирует.

Мотивация по-русски: не только деньги, но и «душа»

Конечно, зарплата важна. Но в российских реалиях, особенно в 2025 году, когда экономическая ситуация может быть нестабильной, людям важны не только деньги. Важны стабильность, справедливость, признание, возможность для роста и ощущение, что их ценят. И, конечно, человеческое отношение.

Лайфхак: помимо материальных стимулов, используйте нематериальную мотивацию. Это может быть публичная похвала за хорошо выполненную работу, возможность обучения или повышения квалификации, предоставление интересных проектов, гибкий график (если это возможно), или даже просто искреннее «спасибо» и понимание их личных обстоятельств. Помните, что в России часто ценят «человека с душой», а не просто «эффективного менеджера».

Я помню, как однажды у нас был проект, который требовал сверхусилий от команды. Мы работали допоздна, выходные. После успешного завершения я не просто раздала премии. Я организовала небольшой, но искренний вечер, где каждый мог высказаться, поделиться впечатлениями. Мы заказали пиццу, поиграли в настольные игры. Это был неформальный, душевный вечер, который сплотил команду гораздо сильнее, чем любой бонус. Люди почувствовали, что их труд видят и ценят не только в денежном эквиваленте.

***

Отказ от ответственности: Все примеры и рекомендации, представленные в данной статье, основаны на личном опыте автора и не являются универсальными правилами. Каждая ситуация и каждый коллектив уникальны. Автор не несет ответственности за любые действия или решения, принятые читателями на основе данной информации.